Capter les intérêts professionnels : une intervention organisationnelle en gestion de carrière

Un marché du travail davantage ouvert à parler de carrière

Le marché du travail a connu des bouleversements majeurs ces dernières années (montée de l’automatisation, généralisation du télétravail, pénurie de main-d’œuvre, démocratisation de l’intelligence artificielle, etc.). Ces bouleversements se traduisent notamment par une plus grande mobilité de la main-d’œuvre. Or, les employeurs qui n’offrent pas d’occasions de carrière se privent d’une chance de créer et de maintenir des liens solides avec leur personnel, notamment les plus performants.

• En effet, les perspectives de carrière insuffisantes représentent la première raison pour laquelle les travailleuses et travailleurs quitteraient leur emploi (Bersin, 2019).
• Cet enjeu demeure important après la pandémie. Par exemple, Kim et ses collaborateurs (2025) soulignent que l’investissement dans le développement est positivement lié à la performance au travail, mais seulement lorsque les occasions de carrière perçues sont élevées.
• D’ailleurs, autant avant qu’après la pandémie, des auteurs rapportent que la gestion de carrière est désormais un des enjeux les plus importants pour la fonction RH (Bagdadli et Gianecchini, 2019; LinkedIn Learning, 2024).

Les bénéfices de la gestion de carrière sont donc nombreux, tant pour les personnes que pour les organisations :

• Incidence positive sur l’apprentissage du personnel, la vitalité au travail, la perception que le personnel a de son employabilité et le risque d’épuisement professionnel (Xie et coll., 2023).
• Effet positif sur le potentiel du personnel, sa satisfaction au travail, son engagement et son actualisation de soi (Barnett et Bradley, 2007) : 79 % des travailleuses et travailleurs sont engagés s’ils croient que leur organisation offre des possibilités de carrière (McLean & Company, 2022).
• Impact positif sur la productivité (Gyansah et Guantai, 2018) et sur la rétention du personnel (Mathis et Jackson, 2011; LinkedIn Learning, 2024).
• Plus grande efficience de la requalification interne : 1,5 à 3 fois moins coûteuse que le recrutement externe (Magnin et coll., 2023) et 50 % plus rapide (Milligan, 2020).

Ce qu’est la gestion de carrière dans les organisations

Ainsi, la gestion de carrière est une des solutions aux enjeux de main-d’œuvre des grandes organisations. La gestion de carrière réfère à l’ensemble des mesures qu’une organisation met en place pour soutenir le développement de carrière de son personnel (Baruch et Peiperl, 2001). Pour y parvenir, l’on doit tenir compte autant des besoins des personnes que de ceux de l’organisation (Sahi et coll., 2023). Les mesures de gestion de carrière visent essentiellement deux objectifs généraux (Rangou, 2020), soit faciliter la mobilité interne et favoriser le développement professionnel.

La mobilité interne consiste, à l’intérieur de l’organisation, non seulement en un changement d’affectation, mais aussi dans les changements de rôle ou même dans les changements vécus dans le travail sans changer de poste (Roger et Ventolini, 2004). Il existe cinq types de mobilité interne :

• Mobilité verticale : lorsqu’une personne est promue dans un poste de niveau supérieur avec des responsabilités accrues.
• Mobilité horizontale : lorsqu’une personne change pour un poste de même niveau hiérarchique, souvent pour acquérir de nouvelles compétences dans un domaine différent.
• Mobilité fonctionnelle : lorsqu’une personne change pour un poste similaire dans une autre unité.
• Mobilité géographique : lorsqu’une personne obtient un poste similaire dans un autre lieu géographique.
• Mobilité temporaire : lorsqu’une personne change de poste temporairement.

Le développement professionnel tout comme le développement de carrière trouvent sensiblement le même sens et ont tous deux un caractère polysémique. On lira aussi parfois le terme cheminement de carrière. Le développement professionnel est un processus de développement, de croissance ou de progression de la personne au cours de sa vie professionnelle au fil duquel elle acquiert notamment savoirs, savoir-faire et savoir-être (Bélisle, 2003; Naschberger et coll., 2012; Uwamariya et Mukamurera, 2005). Le développement professionnel s’accomplit grâce à l’apprentissage formel par la formation et informel grâce au développement dans l’action, dans les projets, les mandats et les relations (Rangou, 2020).

Ces deux grandes dimensions que sont la mobilité et le développement sont interreliées. Des activités de développement professionnel peuvent être requises pour accéder à des occasions de mobilité interne. La mobilité interne est souvent, pour ne pas dire toujours, une occasion de développement professionnel. De plus, des recherches récentes montrent que le soutien organisationnel au développement est positivement lié à la performance au travail, mais ce, seulement lorsque le personnel perçoit des occasions de carrière (Kim et coll., 2025). Aussi, atteindre un objectif de carrière est la première raison invoquée par les personnes pour se développer, ceci encore plus pour la génération Z née après 1996 (LinkedIn Learning, 2024).

Pour profiter des bénéfices de la gestion de carrière, les organisations offrent des mesures augmentant les capacités et la motivation du personnel à s’impliquer dans son développement (Xie et coll., 2023). Ainsi, la progression de carrière est considérée comme une responsabilité partagée (Gyansah et Guantai, 2018; Labre, 2009) entre le personnel, les gestionnaires et l’organisation (Venne, 2023). Cette dernière profite d’une vue d’ensemble des données, enjeux et besoins, et offre au personnel et aux gestionnaires des outils de développement et des mesures facilitant la mobilité interne. Les gestionnaires contribuent à la réflexion professionnelle des membres de leur équipe par la rétroaction et leur offrent des mandats de développement. Le personnel réfléchit à ses intérêts et aspirations, fait un bilan de ses compétences, prend des décisions professionnelles, s’implique dans son développement.

Un terreau organisationnel propice

En 2022, les résultats d’un sondage sur la mobilisation du personnel de la Ville de Montréal nous apprenaient que cette dernière devait faire plus en matière de développement et d’utilisation des compétences de son personnel, et de soutien à la progression de carrière dans l’organisation. Cet enjeu s’observait aussi au Service des ressources humaines et des communications, un terreau intéressant pour expérimenter de nouvelles pratiques de gestion de carrière qui pourraient par la suite être implantées dans d’autres unités d’affaires de la Ville, puis dans l’ensemble de l’effectif, qui compte environ 28 000 personnes.

Outre la mobilisation du personnel, d’autres enjeux étaient sources de préoccupations pour le comité de direction du Service des ressources humaines et des communications. Au chapitre de l’attraction et de la fidélisation, au Service comme à la Ville, le taux de roulement lié aux démissions est à la hausse depuis quelques années, malgré la recherche habituelle d’une sécurité d’emploi qu’offre la fonction publique. Le manque de progression de carrière est l’un des principaux motifs d’insatisfaction du personnel démissionnaire. Aussi, comme dans de nombreuses organisations, de plus en plus d’emplois de la Ville deviennent difficiles à combler. La pénurie de main-d’œuvre se fait donc sentir aussi dans un service public.

Le roulement du personnel amène aussi d’autres conséquences, comme la pression sur le personnel qui reste et la perte de compétences et d’expertises essentielles à la performance organisationnelle et à la satisfaction des citoyennes et citoyens. Les conséquences se font aussi sentir sur le plan de la santé psychologique. Or, les mesures de gestion de carrière ont une influence sur la santé psychologique au travail. En effet, elles concourent à favoriser le maintien au travail et à réduire l’épuisement et l’obsolescence en améliorant les possibilités pour le personnel de trouver un sens motivant à son travail ou de trouver un travail qui lui correspond.

Le Service des ressources humaines et des communications a donc conclu que porter davantage attention aux intérêts professionnels du personnel permettrait de réduire les enjeux de main-d’œuvre de la Ville. Ce milieu pouvait compter sur la vision et l’ouverture de sa directrice, sur l’intérêt pour l’innovation RH de ses équipes et sur la présence d’une conseillère d’orientation qui parlait de l’importance de la carrière depuis quelques années déjà. La Division développement des compétences a alors entrepris la mission de capter les intérêts professionnels du personnel de ce service pour en tenir compte davantage dans ses projets, mandats et pratiques de gestion.

Un projet pilote source de nombreux apprentissages

L’objectif général du projet était de faciliter la gestion des talents du personnel du Service des ressources humaines et des communications, autant sur les plans de la mobilité interne que du développement professionnel. Pour y parvenir, le projet visait plus spécifiquement à :

• capter et établir une vue d’ensemble des intérêts professionnels du personnel;
• repérer le personnel qui souhaite évoluer vers un autre poste;
• habiliter les gestionnaires à aborder la carrière avec les membres de leur équipe;
• soutenir le personnel dans sa réflexion et ses démarches de carrière à la Ville.

Pendant l’automne 2023, des activités ont été proposées aux gestionnaires et à l’ensemble du personnel du Service. En voici quelques-unes :

• ateliers d’appropriation de la démarche pour les gestionnaires;
• ateliers d’information sur la démarche pour le personnel;
• kiosques carrières pour découvrir les différentes équipes du Service, leur mission, leurs possibilités d’emploi;
• échanges sur les intérêts professionnels entre gestionnaires et employées ou employés;
• réponse au formulaire de captation des intérêts professionnels du personnel;
• analyse et restitution des résultats aux gestionnaires et au personnel;
• reconnaissance d’actions à entreprendre par le Service et les équipes pour mieux tenir compte des intérêts professionnels du personnel.

Outre le modèle des responsabilités partagées, d’autres contenus importants découlent de ce projet. Par exemple, les possibilités de développement ou d’évolution à la Ville ont été déclinées en quatre options, soit :

• Je suis sur mon X ! (développement dans le même poste);
• Je veux plus de responsabilités ! (promotion dans le même domaine d’expertise);
• J’ai besoin de changement ! (poste dans un autre domaine ou une autre unité);
• J’ai un intérêt pour la gestion ! (promotion dans un poste de gestion).
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Ces quatre options basées sur les besoins de la Ville, mais aussi sur des modèles similaires dans d’autres organisations, se sont révélées pertinentes pour permettre au personnel d’exprimer ses aspirations et intérêts professionnels. Une fiche-conseil avec des suggestions d’activités de développement dans l’action était fournie pour chaque option de développement, de même que des questions pour soutenir la réflexion et le dialogue sur la carrière et le développement des compétences.

Au chapitre des défis à relever, le principal se situait chez les gestionnaires qui étaient préoccupés à l’idée de capter les intérêts professionnels du personnel. Plusieurs craignaient que les bénéfices ne soient pas aussi nombreux que les attentes irréalistes de changement et de promotion que la démarche risquait de générer chez plusieurs employées et employés. Il fallait faire cheminer ces gestionnaires d’une vision traditionnelle de la carrière linéaire et stable à une culture où la mobilité interne contribue à la performance organisationnelle et au bien-être au travail. Les gestionnaires avaient aussi des craintes plus spécifiques :

• laisser partir dans d’autres équipes des employées et employés appréciés;
• tenir des conversations délicates avec le personnel qui n’a pas les aptitudes requises pour obtenir le poste souhaité.

Il fallait les convaincre que ne pas parler de développement professionnel était plus risqué que d’en parler, puisque plusieurs personnes avaient déjà des attentes de développement et de mobilité. Des gestionnaires montrant déjà de l’intérêt pour les questions de carrière ont assumé un rôle important pour persuader leurs collègues d’aller de l’avant.

En tant que c.o., j’étais responsable de l’ensemble du projet, sauf la logistique autour des kiosques carrières, qui a été assurée par des collègues.

Des résultats encourageants

Le personnel n’avait pas besoin d’être sensibilisé à l’importance de la gestion de carrière. Néanmoins, tout au long de la démarche, plusieurs personnes ont témoigné de leur impression d’immobilité dans l’organisation et de leur souhait d’entrevoir davantage de perspectives de développement et de mobilité. Elles acceptaient de bonne guerre de donner une chance à leur employeur d’améliorer ses pratiques de gestion de carrière au cours des prochaines années. Les commentaires positifs recueillis dans le formulaire de captation des intérêts professionnels en font foi.

Sur le plan de la vue d’ensemble des intérêts professionnels du personnel du Service des ressources humaines et des communications, les résultats sont instructifs et utiles pour déterminer les prochaines actions à entreprendre. Par exemple, nous avons appris que :

• près de la moitié des personnes répondantes se considèrent sur leur X et veulent se développer dans leur poste actuel, par exemple en se spécialisant ou en devenant une référence pour leurs collègues;
• environ 25 % des personnes se disent intéressées par la gestion — d’autres données nous permettent de penser que ce nombre est un peu moins élevé dans l’ensemble de l’organisation, plutôt autour de 15 %;
• environ 30 % des personnes ont coché plus d’une option, affichant une ouverture à se développer et à évoluer, peu importe la manière.

L’élément central de la démarche ne fut pas le formulaire de captation des intérêts professionnels, mais plutôt les échanges entre les gestionnaires et les membres de leur équipe. En effet, connaissant mieux les intérêts des personnes, les gestionnaires ont pu leur confier des mandats de développement stimulants et enrichissants permettant de se rapprocher de leurs objectifs de carrière. Ces échanges ont aussi permis de faire tomber quelques tabous. Changer de poste n’est pas une critique envers son ou sa gestionnaire, mais bien une action visant à contribuer autrement et possiblement mieux à la mission de l’organisation. Chercher à se faire connaître des gestionnaires des autres équipes est mieux perçu qu’auparavant et encouragé.

Ainsi, la retombée la plus importante de ce projet n’est pas la cohorte de développement de la relève de gestion ni les journées portes ouvertes dans une des équipes ni une meilleure diffusion des affichages de postes et des appels d’intérêts dans le Service. La retombée la plus significative est l’évolution de la culture organisationnelle. Désormais, on parle davantage de carrière dans les bureaux et dans le cadre des projets. Davantage de personnes pensent que le personnel cherche à évoluer et grandir au sein de l’organisation. Le terreau s’avère de plus en plus riche pour une carrière à la Ville.

Ce projet d’une durée d’environ dix mois a été repris dans un autre service, ce qui a permis de valider la pertinence des outils développés. D’autres unités d’affaires pourront entreprendre la même démarche dans les prochaines années. Avec des tels projets, les c.o.o. peuvent avoir des incidences positives sur le monde du travail québécois, par le truchement d’une implication plus grande des organisations dans le mieux-être de leur personnel, en prenant appui sur les pratiques de gestion de carrière.