Comment les c.o. vont s’avérer une solution au recrutement

Par le passé, les approches traditionnelles axaient principalement l’analyse des candidatures sur l’évaluation des comportements performants. Notre attention devait alors se concentrer avant tout sur la compétence. Toutefois, la compétence à elle seule, si elle s’avère nécessaire au succès dans un poste, n’est pas suffisante. C’est d’autant plus vrai dans ce contexte postpandémique où le niveau d’engagement et de maturité au sein du personnel demeure une grande préoccupation. La rareté de la main-d’œuvre ne devrait jamais laisser place à la complaisance dans le choix des candidatures. Devant ces défis, comment s’assurer de travailler avec rigueur et clairvoyance?

Proposition d’une solution

Dans cet article, j’aimerais montrer comment notre expertise de conseillère ou conseiller d’orientation organisationnel peut jouer un rôle clé dans l’analyse des candidatures d’un processus de sélection. Je m’appuie sur mon expérience en évaluation de potentiel depuis 2006 et sur des réflexions qui ont pu émerger au fil des années.

L’évaluation de potentiel s’avère un outil complet d’analyse des candidatures pour les postes clés d’une organisation, permettant de bien reconnaître les talents distinctifs et les compétences à développer. Cette évaluation repose sur l’analyse d’informations issues de l’utilisation de plusieurs outils d’évaluation comme l’entrevue structurée, les tests psychométriques et les simulations de gestion. Elle fait l’objet d’un rapport où des compétences sont évaluées à l’aide de grilles et mise en adéquation avec un profil de poste, ce qui facilite la prise de décision.

En évaluation de potentiel, la conseillère ou le conseiller d’orientation se présentait surtout d’abord comme un substitut à la psychologue ou au psychologue organisationnel, considérant une rareté de spécialistes en la matière. Le conseiller d’orientation ne présentait pas une valeur particulière par rapport au psychologue organisationnel, à part de pouvoir lui aussi satisfaire les besoins exigés. De manière générale, nous ne cherchions pas à distinguer son travail de celui du psychologue. Bien qu’il y ait une parenté entre le psychologue et le conseiller d’orientation, il n’en demeure pas moins que ce dernier apporte une valeur inestimable par son expertise unique. La et le c.o. ont une compréhension de la motivation des individus et des parcours professionnels. Il est important que cette expertise unique puisse trouver sa juste place et être reconnue. C’est en partie ce qui nous a amenés à rédiger Le candidat viscéral : un guide pratique en sélection pour un regard approfondi sur le candidat (Guénette et Bédard, 2017).

Les origines du Candidat viscéral

En 2017, mon amie Catherine Bédard, CRHA et moi avons publié le guide en sélection ayant pour titre Le candidat viscéral. Ce livre est parti d’un constat lié à mes deux pratiques, soit celle de l’orientation de carrière et de l’évaluation de potentiel. Au départ, je ne voyais pas de liens particuliers entre ces deux champs d’activité, mais, avec le temps, j’en suis venu à considérer qu’il y avait un lien important à établir.

En orientation, nous partons d’un individu ayant un besoin pour sa carrière et nous l’aidons à déceler une fonction professionnelle (un choix de carrière). En évaluation de potentiel, nous partons d’une fonction professionnelle à combler et nous aidons l’organisation à remplir cette fonction par un individu (une canditate ou un candidat). Il s’agit de la même activité, mais dans des directions opposées.

Individu vers fonction, fonction vers individu

Par contre, les éléments considérés ne s’avèrent pas du tout les mêmes. En orientation de carrière, la base demeure les intérêts et les motivations de la personne tandis que l’accent, en évaluation de potentiel, est d’abord mis sur les compétences. Pourquoi l’intérêt occupe autant de place en orientation de carrière et semble devenir secondaire au moment de la sélection des candidates et des candidats?

Dans un contexte où l’engagement semble une problématique persistante dans l’embauche et la rétention du personnel, il reste essentiel de considérer les candidats dans leur ensemble et sur ce qui les caractérise en tant qu’individus. Le terme « viscéral » est ressorti pour désigner tout ce qui est propre à une personne sur le plan de sa motivation et aussi de son savoir-être. Si, de prime abord, ces aspects semblent plus difficiles à mesurer que des compétences, ils peuvent faire tout autant l’objet d’une mesure rigoureuse et pouvant être considérée au cours d’une embauche.

Le guide en sélection ayant pour titre Le candidat viscéral s’est donné pour but de répondre à ce besoin. C’est aussi une façon de démontrer comment la ou le c.o. peut jouer un rôle auprès des entreprises dans la sélection de leur personnel. Il se compose de deux parties comprenant chacune quatre chapitres.

Première partie

La première partie est théorique : elle souhaite faire la démonstration comment les entreprises rencontrent des difficultés sur le plan de la sélection, car l’attention des processus traditionnels se concentre surtout sur les comportements observables. Par exemple, nous souhaitons des personnes qui sont pleinement engagées dans leur travail et démontrent une motivation intrinsèque, ce qui correspond à un engagement affectif selon le modèle de Meyer et Allen (1997). Toutefois, le processus de sélection favorise davantage un engagement normatif en voulant une personne faisant preuve d’un sens du devoir et allant répondre aux exigences. Cette argumentation peut s’avérer très utile pour la ou le c.o. qui souhaite convaincre de la nécessité de ses interventions au sein de l’entreprise.

Il en ressort la proposition d’un référentiel qui n’est pas un référentiel de compétences, mais plutôt un référentiel de dimensions. Le mot « dimension » veut tout simplement désigner une caractéristique qui ne se limite pas à la notion de compétence. Ce référentiel se veut complémentaire d’un référentiel de compétences et d’un processus traditionnel. Bien entendu, le but n’est pas de remplacer la mesure des compétences par celle des dimensions viscérales. C’est un ajout qui a sa place à part entière.

Ce référentiel comprend deux volets. Un volet porte sur la conscience de soi où nous nous intéressons à son savoir-être. Ce volet concerne l’ensemble des individus et, même, devient intéressant en dehors de la sphère strictement professionnelle. Les dimensions se complètent entre elles. Par exemple, en développant notre introspection, nous en venons à mieux gérer nos émotions.

En voici les neuf dimensions :

•     Introspection

•     Autonomie

•     Gestion des émotions

•     Propension au développement

•     Ouverture à l’autre

•     Adaptabilité

•     Capacité d’affirmation

•     Persévérance

•     Sens du devoir

Chacune de ces dimensions fait l’objet d’une définition et repose sur des modèles théoriques reconnus. Pour ce volet, nous avons travaillé avec Nathalie Houlfort, professeure et chercheuse en psychologie à l’Université du Québec à Montréal, afin d’approfondir notre modèle et de nous assurer de sa validité.

Dans le deuxième volet du référentiel, nous abordons la question de la motivation ou plus précisément de l’objet de la motivation. Nous nous référons au modèle des intérêts professionnels de Holland (1973), le RIASEC, bien connu de l’ensemble des c.o., qui distingue six différents types d’intérêts : Réaliste, Investigateur, Artistique, Social, Entreprenant et Conventionnel. Toutefois, nous avons mis de l’avant un angle plus spécifique au monde organisationnel par son appellation :

•     Orientation Technique (profil Réaliste)

•     Orientation Analyse (profil Investigateur)

•     Orientation Créativité (profil Artistique)

•     Orientation Relation (profil Social)

•     Orientation Résultats (profil Entreprenant)

•     Orientation Procédures (profil Conventionnel)

Deuxième partie

La deuxième partie du guide se veut davantage pratique. Elle propose des outils pour recueillir de l’information auprès de la candidate ou du candidat avec des questions d’entrevue générales et d’autres, plus ciblées. Nous y trouvons aussi des pistes pour l’analyse des informations afin d’en faire une mesure rigoureuse et la plus objective possible.

Nous abordons aussi la question des différents traits de personnalité d’un individu et présentons des indices pour des éléments pouvant être associés à une personnalité difficile. Nous abordons la façon d’effectuer une rétroaction de qualité auprès de l’employeur qui souhaite recruter ainsi qu’auprès de la personne même qui propose sa candidature.

Nous présentons aussi les préjugés de la personne qui évalue, qui doit savoir faire preuve d’introspection et d’humilité. La ou le c.o. qui est en mesure de jouer ce rôle d’évaluateur doit être en mesure de prendre ce recul et, dans ce contexte, représente un outil de mesure et doit se considérer ainsi pour bien jouer ce rôle.

Pertinence et utilité du guide en contexte de sélection

À titre d’exemple, nous pourrions imaginer la situation suivante au sein d’une entreprise qui souhaite recruter son prochain directeur ou directrice de la recherche et développement.

En raison d’une pénurie de main-d’œuvre, le comité de sélection n’a pas pu retenir un profil pouvant répondre à l’ensemble des critères. Les deux candidatures finalistes qui ont été évaluées affichent un manque d’expérience dans cette fonction et d’expérience de gestion. L’objectif est donc d’évaluer surtout leur potentiel à se développer et leur niveau d’engagement. Le comité aurait pu prendre la décision de considérer l’ensemble des dimensions viscérales. Toutefois, il fut décidé de se concentrer en particulier sur les dimensions énumérées ci-dessous.

Dans le volet « Conscience de soi », le comité de sélection a retenu les dimensions viscérales suivantes pour l’évaluation :

•     Introspection

Il est souhaité que la candidate ou le candidat puisse faire preuve d’humilité et prendre connaissance de ses propres zones de développement.

•     Gestion des émotions

Il est important aussi que cette personne sache être en contact avec ce qu’elle ressent et puisse faire preuve d’une certaine intelligence émotionnelle.

•     Propension au développement

Comme il a été mentionné, il sera important que la personne puisse avoir la motivation et les habiletés pour progresser rapidement. Nous acceptons qu’elle n’ait pas toutes les capacités dans l’immédiat si elle est en mesure d’apprendre.

•     Ouverture à l’autre

Étant donné les enjeux humains, la sensibilité envers les besoins de chacun et chacune sera un atout majeur.

•     Capacité d’affirmation

La candidate ou le candidat devra savoir prendre sa place. Dans l’entreprise, la recherche et développement n’est pas vue favorablement par l’ensemble des collègues. Il sera important de savoir faire face à des attitudes intimidantes.

Dans le volet « Motivation », le comité a opté pour les dimensions viscérales suivantes :

•     Orientation Analyse

Il s’agit d’un poste en recherche et développement. Le travail d’analyse doit être une véritable source de motivation.

•     Orientation Résultats

L’intérêt à amener une équipe à performer est primordial pour ce poste. Cette personne doit vouloir adopter un langage d’affaires.

•     Orientation Relation

Bien que cette motivation ne soit pas liée au poste lui-même, elle reste cruciale pour composer avec les enjeux humains. L’intérêt à prendre soin des gens et à gérer le climat de travail doit ressortir au premier plan.

Il est important de mentionner que la personne choisie devra composer avec une équipe jeune où il y a eu beaucoup de roulement de personnel. Il y a eu des frustrations dans l’équipe, lesquelles furent très mal gérées par le passé.

À la suite de l’évaluation, les informations suivantes ont ressorti dans les profils des deux candidatures, celle de Zoé (anonyme) et celle de Rémi (fictif).

Bien entendu, les deux candidats présentent des lacunes et ne parviennent pas à répondre à l’ensemble des attentes concernant le poste. Dans ce contexte, l’entreprise doit faire un compromis, mais le compromis n’est pas le même avec Zoé qu’avec Rémi.

Si l’entreprise souhaite une performance rapide et une profondeur sur le plan de l’expertise, son attention ira davantage vers Zoé. Toutefois, il y aura des répercussions sur l’équipe. Son approche ne sera pas gagnante pour l’engagement et la rétention de l’équipe. Oui, elle peut fournir des efforts pour donner de la reconnaissance à son personnel, mais ce ne sera pas avec une réelle motivation intrinsèque, ce qui risque de se faire ressentir à la longue.

Si l’entreprise pense davantage en fonction des enjeux de l’équipe et dans une perspective à long terme, elle préférera opter pour la candidature de Rémi. Celui-ci démontre un plus grand potentiel de développement, même s’il est moins affirmatif et éprouve des difficultés sur le plan de sa confiance. Rémi a le potentiel de devenir un leader équilibré avec un bon accompagnement. Il pourra bénéficier de l’aide de son équipe.

Nous pouvons penser que, dans un processus de sélection traditionnel, Zoé aurait été le premier choix, et sans l’ombre d’un doute. Elle brille par son expertise et son assurance. Avec une approche comme le candidat viscéral, l’analyse se fera sur d’autres paramètres et amènera un verdict très différent.